| Профиль пользователя 阿拉李老冷眼看世界，笑面迎人生。ФотографииБлогСписки |  Сервис  Справка |
|
冷眼看世界，笑面迎人生。Март 2009 г. 简评联想架构调整联想是个人比较关注的内资企业之一，因为它是为数不多管理规范的内资企业之一，同时也是鄙人所知的唯一一家平稳走过从地摊到工厂到品牌经营直到资本运作并顺利走到了第二代的内资企业。虽然人类失去联想，地球将会停止运转；中国失去联想，其实真的不会怎么样。
------------------------------------------------------------------------------------
联想架构变革概要：
地理大区变阵两大业务单元：一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户；另一个为专注于新兴市场客户的新兴市场集团。
这是以现代通信及交通变革为基础的，但这与成立一个地球业务部和月球业务部差不多。如果变为东方文化集团和西方文化集团，成功的胜算会大些。
成立Think及Idea两大产品集团：Think专注关系型业务及高端交易型中小企业，Idea专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
多品牌战略除了快速消费品和价值大到刚好可以称得上家当的东西之外，全世界好像还没有真正成功的。更何况品牌管理从来都是当前大陆管理者的弱项。 ------------------------------------------------------------------------------------- 当初联想收购IBMpc 的时候,很多人拿日本收购美国的失败例子来挑剔这次收购，可虽然小日本和中国人看起来有很多相似的地方，但日本企业和中国基础管理管理做的有声有色的公司之间的差异却是和日本四岛和中国领土的差异一样大----由于历史原因，内资企业管理并没有形成真正的有生命力的自有特色----而是更加接近美式。联想收购IBMpc的成功的可能性比日本的收购还是要靠谱些。 在收购IBMpc 之后，联想口中出现了交易型关系型之类的比我还古老的词汇，并从那之后好像成了联想中方管理层的祷告词（我没有宗教信仰，所以不知道“南无阿弥陀佛”之类的词汇都有什么官方称谓）。可是互联网的普及却让客户越来越成为关系型交易客户。 由此看来经过几年的学习，联想管理层的跨国企业管理课，5分；跨国企业经营,......,好像会跟我的《编译原理》一样下场。但现代企业制度逐渐普及，组织架构因此也不再重要到可以决定企业成败的地步。联想当前需要考虑的问题是： 0.从战略上：个人电脑只是件电子消费品，正在逐渐被边缘化； 1.从经营上：产品、服务及形象是否与客户的需要相一致； 2.从管理上：内部是否存在严重内耗，品牌与渠道之间是否存在严重冲突； 3.从运作上：供应链是否完整整合，是否实现了效率和效益最大化。 一个学医的同学告诉我教授和实习医生的区别：病人来了，实习医生问问病况，就告诉病人，你这是什么什么病，应该吃些什么药；教授则一边听着病人的陈述，一边点头，一边开着化验单，等病人满头大汗的拿来一堆化验单之后，看了一眼“嗯，我就说是xx”，然后开出一样的处方。 我作为教授的诊断是： 成熟市场,Think如果保养有方，曙光在前； 新兴市场, Idea只要努力攀登，成功在望。 我作为实习医生的判决： 成熟市场,Think垂垂老矣； 新兴市场, Idea尚能做饭。 我历来对财务数据没有太多的兴趣，所以不好说联想在未来1年内是否可以使报表数据有所改观，只要现金流不是问题，这就不重要。虽然我衷心期望联想真正的成功，但据个人的判断，成功至少还要三五年。因为联想在未来的三五年还只能用新兴市场的新鲜血液去补充成熟市场所需要的营养。一个国际化的企业，如果没有学会在成熟市场游泳，那还是只算是个旱鸭子。不过，我也相信，联想不会改行卖烤鸭。 Октябрь 2008 г. 06故纸堆之简评30家中文网站1. 百度：做事挺踏实，做广告要谦虚。——你不知道我不知道，你不知道。 2. 腾讯：人人都有QQ，没错；人人都用QQ，有假。——一直在努力让用户流离失所。 3. 新浪：能知过去未来现在之事，就是不知道自己的事。——利用一个优势创造另一个优势。 4. 网易：挂羊头卖游肉。——又一个罪恶的盛大。 5. 搜狐：无所不能，无所能。——不会太好，也不会太差。 6. 阿里巴巴雅虎：娱乐要搜索，搜索不娱乐。——爆发力是不持久的。 7. 谷歌：中国人学英语不易，机器人学中文真难。——盯着走，慢慢来，希望在前。 8. 淘宝网：C2C风靡一时，B2C一统天下。——经济规律最终还是难以打破的。 9. LIVE：视窗可以无限推广，但不能无限连接。——在校内访问的确有难度。 10. 阿里巴巴：天下没有难做的生意，很好；世上没有免费的午餐，的确。 11. 汤姆：背后靠大树，眼前放yin光。 12. 搜狗：第一的日子舒坦，第二的日子平淡，第三的日子惨淡。 13. 网络实名：鸡肋——强中更有强中手。 14. 中国人：挺好的一块地，就是没有种出好庄稼。 15. 中华网：起了个大早，赶了个晚集。 16. 中国互联网信息中心：抗了杆大旗，高明；弄得我瘫机，流氓。 17. 五一：都盯着小朋友，期待着他们长大（后离开）。 18. 拍拍网：拍拍身上的灰尘——走人。 19. 265： 抓住群众，容易——深入群众，色难。 20. 无忧工作网：人人都要找工作，人人都要舒舒服服的找工作。 21. 博客网：花钱容易赚钱难，博客尚需换新颜。 22. 中国同学录：如果你什么都做得比别人好，那么你什么都可以做。 23. 中国搜索：NetPig 24. 爱问：并不是人人都爱问——我只爱想，赚钱不，赚多少？ 25. 奇虎：骑虎难下海——骑虎难上天。 26. 卓越：傍个洋大款，就卓越了。——不是因为你好，而是因为别人差。 27. 携程网：鼠标牵动水泥，好；网络连通生活，高！ 28. 当当网：数据库营销，新招=垃圾堆短信，快逃。 29. 世纪佳缘：爱了一世纪，上网一两次。 30. 百合：弄好了百活，弄不好白活。 Октябрь 2006 г. 点评“毛泽东评说历代帝王”之商纣王毛说：商纣王帝辛“很有本事，能文能武的人。” 我说：他其实输在没有给我发短信。 1958年11月阅读斯大林《苏联社会主义经济问题》的谈话中，说到商品生产时，他顺势发挥：商朝为什么叫商朝呢？是因为有了商品生产。这是郭沫若考证出来的。把纣王、秦始皇、曹操看作坏人是错误的，其实纣王是个很有本事、能文能武的人。它经营东南，把东夷和中原的统一巩固起来，在历史上是有功的。纣王伐徐州之夷，打了胜仗，但损失很大，俘虏太多，消化不了，周武王乘虚进攻，大批俘虏倒戈，结果商朝亡了国。史书说：周武王伐纣，“血流漂杵”，这是夸张的说法，孟子不相信这个说法，他说：“尽信书不如无书。” 1959年2月25日在济南召开的一个座谈会上，毛泽东又说，龙山文化很有名啊！商纣王是很有本领的人，周武王把他说的很坏。它的俘虏政策做的不大好，所以以后失败了。 ——解放军报 从来窃国者（并非贬义）都是鞭笞有国者“血流漂杵”。历史总是在重复过去的故事。刘主席少奇先生说：“好在历史是由人民写的”。不知道这里的历史是指历史本身还是历史书上的文章句读。不好说历史本身是否由广义上的人民所创造，但历史书好像从来都是胜利者书写。弑君者崔杼连诛杀三史官兄弟是否为某个史官为自己立贞节牌坊亟待考证，即便真有其事，也可以看出胜利者为了创造自己希望的历史时不小心漏出的狰狞面孔。至秦汉以降，秉笔直书者被灭门者有之，为了政治目的又为这些被灭门者惺惺作态者有之。然无论是横遭灭门者还是幸运翻身者，到头来都来都脱离不了沦为强权者政治招牌的宿命。远的不说，才华横溢者如毛所提到的郭氏沫若，前半生文风尚可，后半生文骨全无，骨头酥软得连自己都不得不承认“郭老并不老,诗多好的少”。 汉唐之所以一再创造盛世，根本原因还在于他们的整风运动搞得不是那么热火朝天风靡全国。汉武帝的母亲是什么人？当然，她是太后，是景帝的老婆，但同时她还是一个与前夫有女的离异者，并且她几乎可以对此毫无避嫌。杨贵妃是何许人？是玄宗之子寿王的首任妃子。当时的社会可以“糜烂”到这种程度，自然也就可以容忍司马氏的虽被鲁迅先生誉为“史家之绝唱，无韵之离骚”却对当时皇帝武帝大加亵渎的《史记》，以及杜甫的《石壕吏》、白居易的《长恨歌》，等等。社会开放如此，文化开化如此，经济领域显然不需要过多的考证，这也就有了武帝的开疆扩土和玄宗的开元盛世。 言归正传。纣王之所以输掉江山，可能是由于其残暴，但同为奴隶主头目的文武二王，嗜血残暴难道就天生与他们无缘？画地为牢自然要么是周代的郭沫若们歌功颂德的杜撰，要么是老百姓对文武二帝专制残暴的惶恐。——当然，还有另一种可能。不敢说周文武都受过完备的MBA教育，但至少听过企业文化建设等相关课程，知道了治大国如开小公司。因此，他们的企业文化建设搞得完美无瑕，在当时之中国无可匹敌。 纣王之所以输，还在于他是一个守成之君。守成之君通常缺乏政客必备的政治智慧，不知道政治上的螳螂捕蝉黄雀在后。至于说倾尽全力兼并徐州之敌，还在于他没有到清华上一堂MBA课程，如果听清华的教授们指点指点并购的诀窍，知道并购之前不仅仅要考虑自身的实力，更要考虑并购后的整合风险——如果他实在不愿支付那点学费，只要给我发个短信什么的也可以避免灭国之祸。我会告诉他，应该象联想那样，用财力兼并IBM PC，然后让IBM PC统治联想，然后在通过一次又一次的整风跃进文革来清除异己，从而达到胜利的政治巅峰。蒋介石先生固然有政治智慧，但比起伟大领袖毛主席来说，他就只能与纣王之流一起混日子罢了。 话说回来了，政治智慧差不多只能用来派系的内讧，或者国家的内斗，至于要强国安邦，还是得去上MBA。上MBA解决不了，就给我发短信。呵呵。 Август 2006 г. 无聊的快乐----人品计算器测试结果本科和研究生舍友人品计算结果一览（注1：同姓的按年龄小大排列；注2：不要把MBA不当硕士；注3：基本上准确）：
顾: 34;评价:你的人品真差!肯定经常做偷鸡摸狗的事！-----有朋自远方来，不亦乐乎?偷鸡摸狗待朋友，不宜君子乎？
王: 38;评价:你拥有如此差的人品请经常祈求佛祖保佑你吧？-----是人保佑佛祖，还是佛祖保佑人，这是个需要思考的问题。
赵: 44;评价:老实交待，那些论坛上面经常出现的偷拍照是不是你的杰作?----那么漂亮，除了拍自己还能拍谁？
赵: 57;评价:你的人品很差了，要时刻克制做坏事的冲动哦-----据张教授等世界级经济学家理论，做坏事也可以成就新行业，法律要保护！
施: 61;评价:你的人品比较差了，要好好的约束自己啊！-----尺有所长，寸有所短，不要老是那么高的标准嘛。
刘: 68;评价:你的人品勉勉强强，要自己好自为之！-----引用某些劣质报纸语言，差强人意！也就是比让人满意的测试结果要差一点。
李: 88;评价:你的人品真好，做好事应该是你的爱好吧！-----就这个不算低得离谱！
宁: 94;评价:你的人品太好了！你就是当代活雷锋啊！ -----就这个不算高得离谱！只是不知道古代有没有活雷锋！
测试结论：本测试及时应用学界领袖理论，充分尊重被测对象个性特质，具有相当高的可信度和可靠度，强力推荐入厕。
Декабрь 2005 г. 《领导与团队》报告之前的废话我决定写成功者。失败虽然发人深省甚至刻骨铭心，但却少了没有一条真正光辉或者可能通向光辉的路。成功虽然难以模仿，但至少可以发现成功者的足迹。
想写国内的政治家，可咱们的历史或者传记中的人要么是神明，要么是鬼魅，并且这本书这个人是神，在那本书那个人又是神，即使想顶礼膜拜都不知道到底应该拜哪一本。现代的书这样，以前的书也大体相类。同样一个汉武帝，同样小名彘儿，大名刘彻，司马迁说：“疲秏中土，事彼边兵。日不暇给，人无聊生。俯观嬴政，几欲齐衡。”（都不知道老迁是怎么搞的，要不是这两个暴君，一个统一国土，一个统一文明，哪有现今之中国，更不要说让某些人去数什么风流水流人物）。而班氏兄妹则曰：“如武帝之雄材大略，不改文、景之恭俭以济斯民，虽《诗》、《书》所称，何有加焉！”让我无所适从。 想写国内的企业家。真正成功的企业家却又神秘兮兮，再加上好些企业家前两天做报告，后两天就进了监牢。只好望而却步：说不定我的报告还没有写完，就得改头换面由成功进化成失败。
眼光只好转向国外。可国外法制健全，说不定哪天那个人就跑到学校来向囊中羞涩的我索要精神损失费；加上我的英文细胞尚未发育成熟，那长篇累牍的字符串岂不是要语言细胞夭折？还是写盖棺定论者比较保险。
于是，我决定写华盛顿。Washington，呵呵，他肯定怕老婆，洗衣服都洗了一吨。 Декабрь 2005 г. 市场营销专题报告 （2）第四章 世界的华为改革开放以来，各种新理论、新观念伴随着大批新产品和新服务一齐涌进中国，随之而起的本土化工作也愈演愈烈。这些名目繁多的本土化当中，有成功的，也有失败的。单就企业管理的本土化来说，真正成功的案例并不多见。由此，对于外来管理体系的质疑也因运而生。 华为则不同，华为对舶来管理体系的态度是“削足适履”，也就是说，只要在国外是成功的，先拿来用上再说，绝不轻易调整。华为从来就没有强调过管理体系本土化，但华为的本土化工作做得绝对不比其它任何一家内资企业逊色，从营业17年本土销售收入就达人民币273亿元可见一斑，更勿论华为笑傲群雄的技术成果、管理以及利润水准。其实，因为华为真正意识到：外来跨国巨头强调本土化理所当然，而内资企业应该更强调世界化、国际化。 一、华为的人力资源管理长期以来，在中国的各种组织中，有意无意的都在遵行着一种叫官本位的东西。虽然这种状况在近些年有了一些改善，但并没有发生根本性的变化：做销售的想着做销售总监，做技术的盯着各种名目的经理位置，连政府部门也往往技而优则仕。这在很大程度上阻碍了企业、组织培养各类急需的高级专业人才。 华为在奉行绩效至上的考核体系的同时，在1996年底，引入美国HAY咨询公司的任职资格评价体系。华为根据员工的意向和公司的需要，从不同的岗位对能力要求出发，为不同的员工设计不同的发展路径，工资待遇与职位彻底脱钩，对公司的贡献则是唯一的考核标准。由此，经理岗位真正转变成了职业的一种，每种职业都能够向着各自的制高点迈进，员工们也能够专心于自己的本职工作。 二、华为的国际营销策略只有营销的国际化才是真正的国际化。华为在创业之初，就咬定要做世界一流。可以说，华为的本土化很大程度上是在为其国际化做铺垫，我们可以从其本土化上看到国际化的脉搏。
1、 锲而不舍 一个国家的整体形象必然影响到这个国家的企业形象，相应的也影响到这个国家的企业的市场影响力。中国整体技术水平不高，要让国际上的运营商相信华为的技术和管理水平，定然就要花费更大的精力。华为出国之初，往往先要一两年的时间让客户认识中国，然后再花一两年的时间来认识华为，然后还要花一两年的时间来认识华为的产品和华为的技术水平，然后活得一个竞标资格。 华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元，卖出的产品也不过是一条电缆而已。但华为还是锲而不舍地坚守俄罗斯。当俄罗斯经济回暖的时候，华为赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为在俄罗斯的销售收入达千万美元。到2003年，华为在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场电信设备供应商的前列。
2、营造国际品牌形象 品牌可以节约企业的营销成本、能够增加客户的接受度、增加公司的讨价还价能力。正是因为如此，华为一直都在千方百计营造品牌形象。华为每年投入一个多亿，参加每一个国际通讯大展。并且，参展规模、参展层次都丝毫不逊于国际电信设备巨头，这些无疑给西方电信运营商以震撼，树立了相当积极的品牌形象。
3、全球本地化 所谓全球本地化，就是对核心部分标准化，而对其它因素本土化。各国、各地区对通信应用虽然有一些差别，但对核心设备的需求是标准化的。华为一方面在中国本土建立研发机构，另一方面在全球技术发达地区建立研发分支机构，提升公司研发能力。与此同时，华为根据全球各地客户的实际情况，采取有效的销售及服务策略。 华为公司的国际销售人员在出发前，都会接受目标地区的宗教、文化、习俗、礼仪等方面相关的培训。到了目标地区，华为就想方设法了解客户需求，争取订单。2003年5月28日，阿尔及利亚发生5.8级大地震，余震达400多次。危险时时发生，西门子等公司为安全计很早就撤离了阿尔及利亚，但是华为人留了下来。他们利用宝贵的时间躲在帐篷里写标书，并第一个赶到客户那里。一个月后西门子返回参加竞争投标。截然不同的态度使得阿尔及利亚电信运营商的心偏向并最终选择了华为这个中国公司。
4、农村包围城市 对于一个发展中国家的企业，华为要进军发达国家，难度可想而知。先占领其它发展中国家市场，取得国际市场经验，积累信心，增加华为的国际竞争实力。应该说，发展中国家的竞争虽然有时不够激烈，但竞争环境远不如发达国家规范：发达国家的竞争主要是技术和市场能力的竞争，而在发展中国家除了要考虑这些因素，还有很多非市场因素需要考量。 发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，2004年则超过1亿美元。 三、华为的技术管理策略华为为了提升自己的技术管理水平可以说是不遗余力，曾经也为此付出了“惨重”的代价。华为有一名技术人员，因为听了任正非的“华为需要一流的管理，二流的技术人员”，不久后递交了辞职书；另一位离职的华为技术人员对现在的公司的评价：至少没有SQA（质量保证人员）来烦我，我可以安心做自己的事。在华为推进管理规范初期，这种现象更是司空见惯。 企业员工队伍的稳定并不会必然带来公司的稳步发展，只有整体做事能力的进步才是公司不断前进的保障。华为一直都在努力提升公司管理体制对公司创新能力的保障力，减少公司对人的依赖。现在，华为已经基本做到了。看看前华为高级副总裁、现港湾科技总裁李一男怎么劝诱他的员工不去华为。他说，华为已经摆脱了对人的依赖，技术员工只须做全部产品中的一小块，不利于技术人员的成长。这正是对华为一直追求的管理体系的最好评价。
1、推行CMM CMM（Capability Maturity Model For Software，软件能力成熟度模型）是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU SEI)应美国联邦政府的要求，于1991年开发出来的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。目前，它是国际上最流行、最实用的软件生产过程标准，以及软件企业成熟度认证标准。CMM共有五级，级别越高通常意味着更高的软件开发管理水平。 实践证明，CMM在保证软件质量方面是行之有效的。但国内的企业，大多对其颇有微辞，认为其是泊来品，不适宜长在中国的土壤上，需要对其进行本土化改造。那些通过各种级别CMM认证的内资企业，也往往是应景之为，不为提升自己的管理水平，而为方便自己进行市场攻关。 华为一直都在努力提高自己的软件开发管理水平，但随着软件规模日益庞大，华为自发的管理流程显得有些力不从心。印度软件业的实力有目共睹，而全球一共有74个CMM4级研发机构、66个5级研发机构，其中一半以上都在印度。因此，华为下定决心，师从印度，实施CMM。 华为实施CMM并不是一帆风顺。举个简单的例子，华为印度所在实施CMM4时，要求工程师每天记录开发进度、工作量，并将相关数据填入报表，以便准确统计一个项目所需的工作量。有意思的是，时间一长，原本循规蹈矩的印度员工有些也被中国员工在中国特有的文化环境中养成的那些特有的不良习惯所“感化”，学会了“糊弄”。大量的员工甚至因为受不了这些条条款款而离职。但华为从来就没有打算放弃，到现在，印度、南京、上海研究所及中央软件部已经通过CMM5国际认证。
2、强推IPD IPD（Integrated Product Development），亦即集成产品开发。1990年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。 华为实施IPD的策略是：“照葫芦画瓢”，“削足适履”，“先僵化，再固化、再优化”（任正非语）。现在，华为研发已经成功的由以前的技术驱动转化为市场驱动，位于深圳、北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心的一万多名研发人员都在为华为遍布全球的客户华为工作着。华为已经舒舒服服的穿上了那双刚开始并不怎么合脚“IBM鞋”。 第五章 榜样的力量一个成功企业的存在价值不仅仅是服务客户、创造利润、解决就业、提供税收，还要看看它到底给这个社会带来了什么。华为的成功不仅仅是2004年的462亿元人民币销售收入，还在于它创造了更多的企业，给其它企业以力量、以启示。华为的冬天或许真的会到来，但华为对业界影响力的消失一定会在华为被冻僵之后。 一、华为系IBM的成功催生了SAP、HP分娩出安捷伦（Agilent Technologies）等全球知名的高科技公司。华为的影响虽远不及IBM，但它的成功在业界正在发生着越来越大的影响，很多企业都希望能复制华为的成功。 华为理念、在华为的工作经历都成了创业者的资本。1999年，原华为公司管理副总裁胡红卫创办深圳市思捷达企业管理咨询有限公司；2001年6月，原华为公司常务副总裁、华为电气总裁聂国良组建了汉华企业管理咨询有限公司，而此公司顾问团队主要人员几乎全都来自华为；此外，前华为副总裁、人力资源总监张建国的益华时代管理咨询公司，前华为营销管理培训部程静海的南京源动力营销管理咨询公司等等。 二、华为启示任正非说，华为的冬天一定会到来。我们或许也能找出华为这儿或那儿的缺陷，甚至可以认为是致命的缺陷，来证明华为的将来不容乐观。但华为的冬天到底什么时候到来？没有迹象表明华为正在走向灭亡。但或许这并不重要，重要的是我们本土企业和华为一样，正在我们的家门口与世界企业逐鹿。当跨国公司走进中国，当我们人力成本上的所谓优势被逐渐挤压殆尽的时候，我们还拿什么与跨国巨头们较量呢？毫无疑问，华为的做法能给我们深刻的启迪。
1．正确认识内资企业的管理水平 中国内资企业的管理水平，自以为是的不少，拿得出手的不多。大家津津乐道的堪称为国内管理翘楚的某些内资企业，其管理水平也较欧美企业有相当差距。欧美企业，在创办后不久，就能凭着整个社会成熟的市场环境和管理环境，其管理水平很快就能登上台阶、步上正轨，企业之间的竞争主要是战略选择的竞争，企业的成败基本上是取决于战略选择正确与否；而对于我们内资企业，战略选择失误自然是其企业寿终正寝的原因之一，但基础管理的低水平、无序和内耗让企业分崩离析的案例更是屡见不鲜。中国大陆的整体技术水平的确落后，整体落后欧美三四十年，而我们的管理，甚至连该在20世纪三四十年代做的事情都还远没做完。 2．学习世界先进管理经验，不盲目创新 我们的企业总是在强调本土特色，认为只要是泊来品就必然需要创新。外来的管理体系肯定不会完全适合我们中国企业，但是，效率和利润虽然未必是企业的全部目标，但绝对是企业重要的考核标准。外来的管理体系中，只要不涉及文化方面的，我们应该象华为一样，先用上再说。邯郸学步的故事的确发人深省：如果那个上进的燕国少年在学习中不东想西想、不自作聪明的结合自身的特点进行创新，他又怎么可能走着去邯郸，爬着回老家？ 市场营销专题报告（1）华为研究概述华为技术有限责任公司（简称华为）创办于1987年，初始业务是代理销售交换机。截至2004年底，华为已经发展成为面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商，累计申请专利6500件（其中授权1400件），连续三年成为国内申请发明专利最多的高科技企业，全球销售额达人民币462亿元，其中中国大陆273亿元，中国大陆以外销售收入22.8亿美元。
我们选择华为作为市场营销专题报告的主题，是因为华为业绩令人叹为观止的增长，因为它的海外收入连年翻翻，因为它的技术创新和进步货真价实，更因为它是土生土长的内资企业，因为它让我们看到了内资企业成为世界一流的希望。华为肯定不会完美，因为完美绝对不可能在现实中存在，但毫无疑问，华为应该是内资企业追逐卓越的榜样和旗帜。 成功的企业家家相似，失败的企业各有不同。作为一家成功的内资企业，华为身上必然有中国大环境的烙印；作为一家正在或者说已经走向世界的企业，华为身上也一定流淌着世界级企业的基因。各大媒体、各类专家以及华为内外均从不同的角度对华为做了或深或浅的研究，研究结论也五花八门。我们并不希望在这份报告中完全剖析华为成功的方方面面，也不想得出某个必然正确的结论，因为管理没有必然的正确和错误。我们只想找出华为成长过程的本土特色及其与世界成功企业的共性，我们相信，这就是这家正在追逐世界一流的内资企业的成功的决定性因素。 在本报告中，我们没有太多的分析华为面临的市场环境，因为所有的竞争者面临的市场外部环境都几乎一致，这不足以构成华为在祖国大陆以及其它地区飞速成长的理由。我只是选择构成华为与其它内资企业区别的4个方面——市场营销、技术管理、人力资源、组织文化描述并分析华为。
本报告共分五个部分：第一部分概要介绍华为的成长历程，第二部分简单描述华为的的经营环境，第三部分着重分析华为的本土特色，第四部分着重解读国际化的华为，最后一部分，说说华为成功对我们的启示。 第一章 华为的成长历程华为的创办与成长与其创办者任正非先生密不可分，可以说，没有任正非就没有华为，华为的发展史就是任正非思维的现实反应。任正非不可复制，但华为的成功的做法却是完全可以学习的。下边简单介绍一下华为的成长历程。
1987年9月 华为公司以 “民间科技”企业身份获工商局核准，注册资金21000元，共有员工14人。 1988年 华为正式营业，业务为代理进口香港康力公司的HAX交换机。 1990年 开始研制自己的数字交换机。 1991年12月 合作开发的HJD－04程控交换机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。 1992年 销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C&C08交换机。 1993年 推出C&C08交换机，全年销售额4.1亿元。 1995年 销售额14亿元。员工达到800多人。当年9月，华为内部发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。 1996年 《华为公司基本法》出台。同年底，引入美国HAY咨询公司任职资格评价体系。 1998年 启动大规模招聘计划。员工增至8000人，销售额89亿元。 2000年 销售额达到220亿元，利润26亿元，纳税27亿元。2000年，请IBM实施IPD（集成产品开发），以此打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。为此，华为付给IBM 5000万美元。 2003年 海外市场成为华为销售重点。海外销售额10.5亿美元，占总销售额的27%。 2004年 华为全球销售额达462亿元，其中海外销售收入达22.8亿美元。 第二章 中国企业经营环境概述企业的成长与中国经营环境密切相关，下面概要描述一下当前中国企业的经营环境。
1、经济持续发展 改革开放20多年来，中国经济持续高速增长，人们消费能力不断提升，这是华为高速成长的坚定基石。 2、市场规模庞大 中国是一个人口大国，也是一个消费大国，不断增长的通信需求加大了对通信网络的要求，这直接带动了以华为为代表的通信设备供应商的高速发展。 3、技术底子薄弱 这个不用多说。经过20多年的努力，科学技术的落后状态有了相当的改变，但并没有从根本上改变中国的科技地位。 4、管理基础和市场意识薄弱 新中国自创立以来，长期奉行计划经济体制，直到到20世纪90年代才真正着手市场经济体制建设。管理水平以及人们的市场意识都相当的落后，对市场不敏感、对管理没有概念的人比比皆是。比较而言，管理水平的落后较之技术水平更为严重。 第三章 本土化的华为华为是一家土生土长的本土企业，在企业的方方面面都浸染着本土特色，华为的成功与这些本土特色息息相关。当然，这种本土特色并非内资企业特色的归纳，加上绝大多数内资企业并没有真正形成自身的特色，华为的本土特色很大程度上就等价于华为特色。我们所说的华为本土特色，同时也与一流跨国公司的某些特色不谋而合。 一、土化的市场营销华为成长前期，其营销模式浸染着浓郁的本土特色。在这些特色当中，有积极的，也有消极的，但它们都是华为成长的重要组成部分。
1．关注客户需求，并为之竭尽所能 在华为官方网站上，我们可以看到华为的经营理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题――客户的需求是什么。关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位。”
2．专注主营业务 在华为官方网站上，我们可以看到：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 2000年，华为低调的以7.5亿美元把旗下的深圳安圣电气有限公司（现更名为艾默生网络能源公司）卖给美国艾默生公司。安圣电气1996年成立，短短5年的经营下迅速地占领了中国通信及IT电源市场的40%以上的份额，当时正处在盈利高峰期。但为了实现华为的梦想，华为毅然卖掉安圣，把得来的7.5亿美元用以“过冬”（任正非的《华为的冬天》可以说是闻名遐尔，其危机管理也为业界所称道，对此就不费笔墨了）。所谓“过冬”，对华为来说，就是确保华为有足够的研发投入，华为的未来也就有了保障。
3. 华为化的销售渠道 a. 直销模式 通信设备供应商面对的供应商数目有限，直销模式有利于从容应对。为了更加专注于研发各种通信设备，同时，也为了华为全球布局，华为也试图改直销为分销，但由于种种原因，变革失败。 ① 销售模式与行业特征契合。 ② 电信行业是垄断（竞争）行业，整个中国大陆地区大大小小的运营商加起来也不过6个。 ③ 灵活满足客户需求。 ④ 直销可以根据客户需要，在一定程度内灵活的适应客户的需求；并且，随着销量的上升，这种灵活配置上升为大规模定制，同样能产生规模经济。 ⑤ 直销渠道成本低传统的营销中，渠道会瓜分商业利润、会产生渠道管理成本，并且有产生激烈的的渠道冲突的风险。 ⑥ 产品推出市场时间短、效率高。 ⑦ 一方面能减少资金占用，另一方面能及时满足客户最新需求。 ⑧ 把握客户第一手资料，有利于产品开发。传统营销渠道客户信息收集困难，且成本高，可靠性低，收集的客户信息很可能使企业误入歧途。 ⑨ 订单的可跟踪性强，方便采取措施提高客户满意度。 ⑩ 公司可以灵活决策，不用担心渠道势力的影响。
b. 与客户结成利益共同体 在发展初期，在做好产品和服务的同时，还创造性地与各地邮电系统合资，成立合资公司。这种公司从创办到关闭，都没有任何实质性的业务，只是让邮电员工通过这种公司以每股1元的价格购买华为（电气）公司股票以获取高额红利（每年红利好几毛，有时甚至高过1元）。毫无疑问，华为与各地邮电系统已然成为利益共同体，自然而然，各地邮电系统为了维护自身利益，必然采取必然有效措施影响邮电部门的采购。 在欧美，电信设备供应商与运营商在一定程度上结成利益共同体（比如互持股份等等）屡见不鲜，但这与华为的做法却有很大甚至是本质的区别。在中国大陆，电信运营系统由国家投资，这些投资都来源于财政收入或者国债，各地电信系统通过这种方式，将本属于中央政府（或国家）的收益转移至邮电系统员工，显然，这是一种隐性的国有资产流失行为，同时也是一种变相的行贿。华为初期在市场上的成功，与这种销售模式定然有一定程度的联系。 华为到底为什么这么做呢？作为一家正在谋划上市的公司，投资者对华为的前途并不担心，任正非个人持股比例不高反倒成为一块不小的绊脚石。由此，我们有理由相信，中国的大环境大家都很清楚，华为这么做，并不能说是重利轻义，而是为了更好的发展公司的事业。这比那些直接行贿的企业高明了不知多少倍，因为这显然有利于增加利益受众，保证华为对各地邮电系统的长远影响力。
4．对技术的执着追求 对于工业企业来说，技术是最好的营销手段，因为它最能打动客户，最能奠定企业竞争力的基石。华为的发展史，就是一部华为对技术执着追求的历史。在华为正式营业的第三个年头，华为就开始研制自己的数字交换机，1991年推出HJD-04程控交换机，1992又把全部利润投入到C&C08交换机的开发。截至2004年底，华为已经发展成为面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商，累计申请专利6500件（其中授权1400件），连续三年成为国内申请发明专利最多的高科技企业，并被美杂志评十大最锐意进取科技公司。 在华为做研发的初期，对技术的追求几近不择手段。在九十年代初期，中国大陆的本土通信设备供应商主要有“巨大中华”四家，而当时巨龙实力最强。华为为了提升自己的技术，竟然把分支机构开到了巨龙对面。据曾在巨龙工作过的朋友说：“巨龙有的员工白天在巨龙上班，下班之后直接就进了华为的分支机构。”其中的奥妙不言而喻。 为了赶超国际巨头，华为公司在3G主流标准WCDMA上重点投入。一方面蔑视小灵通的技术前景，另一方面也为了保证华为在3G上的投入，华为丧失了“大把”的市场机会：联通CDMA招标和风靡一时的小灵通。从1998年开始进行商用系统研发，累计投入资金超过40亿元，投入研发人员3500多人。华为公司已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一，在3G上已经能够与世界巨头同步，把握了3G通信市场的主动权。 二、本土化的组织文化华为给自己定义的使命是：世界一流的设备供应商和世界级领先企业。在华为，无论是高级管理层还是普通员工，从来就没有人把做世界500强作为奋斗目标。因为对他们来说，他们的目标绝对不只是世界500强。 华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经初步具备了再生功能。它能能够一边努力向远大目标前进，一边不断发现自身体制的缺陷并不断的修复它。企业管理体制必须可行，可行的不可能完美。我们在建立一个体系的时候，不能苛求完美，而应该在努力做好体系建设的同时，建立一套发现自身缺陷并不断修正的体系。只有这样的体系，才能作为企业未来的有力保障。 下边我们就从3个不同方面来说华为的组织文化和体系。 1． 危机管理 华为的危机管理绝对不是一般企业的管理危机机制，因为管理危机机制只是为了应付不利局面，而华为的危机管理则是让华为一直保持斗志的兴奋剂。任正非多次在不同的场合宣称，华为的冬天一定会到来。并要求华为员工一起想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。由此可见，华为的危机管理则是做好最坏的打算，向最好的方向努力。 2． 绩效导向 任正非曾说：“进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。”在华为，只要做出了业绩，就会得到相应的提升或奖赏，无论是本科、硕士还是博士，也不管年方二八还是八二。并且这种绩效至上的观念已经深入人心。华为前副总裁李一男的例子一直被业界广为传颂。1993年，李一男在23岁时进入华为，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，27岁就升为华为副总裁。 3． 爱国主义 华为要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情，并勉励他们背负着民族复兴的希望，进行艰苦的搏击。毫无疑问，爱国主义对血气方刚的华为员工来说起到了相当的激励作用，因为不绝的希望是一个人不竭的动力。
Ноябрь 2005 г. 文明？场 景：精神病医院
人物甲：社会学家
人物乙：“精神病人“
家：你怎么会到这儿来？
人：我不知道。我当时只是在考虑自己的生意。
家：谁带你来得？
人：警察。
家：你当时做了什么？
人：没什么，只是在考虑自己的生意。
家：那时你正在做什么？
人：只是沿着大街走。
家：哪条街？
人：王府井大街。
家：在此之前你做了什么？
人：天气很热，于是我把衣服脱了下来。
家：所有的衣服？
人：不是，没脱袜子和鞋。
家：为什么不把它们也脱了。
人：人行道太热了。
对纯朴的自然环境做出反应的人被送进了精神病医院；
对受污的社会环境做出同样反应的人却依然游走在世间。 Сентябрь 2005 г. 胖与瘦之背后这几天在赶报告，因为据说已经过了提交的截止日期了！
可怎么赶也赶不动，就像赶着只有脑袋的驴子，不，猴子——四肢俱全的驴子据说比较笨，即使只有脑袋的想来也聪明不了。于是就和同学一起看电视，同学看得比较投入，并发表了一点深邃的看法：富国穷人胖，穷国富人胖！我一想，咦，有道理，可咱这么瘦，到底算富国的富人，还是算穷国的穷人呢？唉，管理中的数据分析八九不离十都这样：同样的数据，不同的人往往有不同的结论，这些人都同样的有理有据理直气壮，这同样同数据的同样同样。
由此，想到沙滩上的富翁和渔翁，二翁都在沙滩上晒太阳。
富翁对渔翁说：你怎么不出去打鱼？
渔翁：昨天运气不错。 富翁：你为什么不多打一些？那样你就可以多一些积蓄。 渔翁：干吗？ 富翁：日积月累，你就可以买一艘大船。 渔翁：大船？ 富翁：可以雇几个人做帮手，你就会有更多的积蓄。 渔翁：干吗？ 富翁：买更多的船雇更多的帮手。 渔翁：干吗？ 富翁：你就可以把这个海滩买下来。 渔翁：干吗？ 富翁：你就可以安安心心在这儿晒太阳，不担心被人赶走。 渔翁：你现在在做什么？ 富翁：晒太阳。 渔翁：我呢？ 富翁：晒太阳。 渔翁：那我干吗要去打鱼？ 富翁：... ... 又回到胖瘦的问题。穷国的瘦人和富国的瘦人到底有什么区别呢？穷国的瘦人需要拼命干，然后解决温饱，才变得不胖不瘦；然后再努力干，可以在吃饱之余，吃一些可以长肉的东西，然后变成穷国的富人富国的穷人的模样，然后再接再厉变成富国的富人，可以在长肉的同时买些机器和诸如泻药减肥茶之类的东西再加些时间和金钱变得和穷国的穷人一个模样。穷国的穷人的瘦是强加，富国的富人的瘦是选择，这就是区别。当渔翁和富翁都可以自己选择在沙滩上晒太阳的时候，是富国的富人还是穷国的穷人就变得不是那么重要了，而在我生活的世界，又有多少真正具有选择权呢？
由此想到职业经理人，就象那只有脑袋的驴子，不，猴子。他们或许并不在意是否由自己拥有那有血有肉的身躯，但如果他们不能控制让谁拥有自己的身躯呢？如果只能让豺狼虎豹吞噬呢？是不是做只只有脑袋猴可能就应该有些犹豫了。或许，这正是穷国职业经理人队伍难以壮大的原因吧。
赶快写报告，现在的我的报告还不能只有头呀！ |
|
|||
|
|
